Автор: В этом выпуске, часть нашей темы о лидерстве, мы беседуем с НATALIE BURNS, партнером по стратегии в UnitedUs, о развитии ее стиля лидерства, управлении динамикой власти и создании пространства для уязвимости на работе.
Для НATALIE BURNS лидерство не связано со статусом — это доверие, прозрачность и поддержка других. С ее ранних опытов работы в TEDxBrighton до текущей роли партнера в агентстве бренда UnitedUs, НATALIE построила свой стиль лидерства на сотрудничестве и заботе.
Ее путь включал моменты радикальной честности — от ведения переговоров о совместной собственности агентства до открытого обсуждения выкидыша и материнства с ее командой. В этом откровенном вопросно-ответном формате она делится тем, как ее восприятие лидерства изменилось, почему динамика власти заслуживает более внимательного исследования и как мы можем лучше поддерживать женщин, чтобы они могли вести за собой на своих условиях.
Что для вас означает лидерство, и как ваш подход изменился?
Для меня лидерство никогда не было верховным указом. Даже когда я управляла TEDxBrighton в свои двадцать, я воспринимала свою роль скорее как “пастыря волонтеров”. Это касалось понимания ограничений, распознавания разнообразных талантов вокруг меня и направления всех к общему, значимому результату. Я верила тогда, и до сих пор верю, что истинное лидерство заключается в поддержке и праздновании навыков других, предоставлении структур, позволяющих им достичь своих лучших результатов.
Мой путь к лидерству в UnitedUs также был необычным. Я присоединилась как сотрудник, и только через несколько лет, восстановив свою уверенность, обратилась к своим нынешним бизнес-партнерам с предложением: либо мы возьмем на себя совместную собственность и будем развивать это вместе, либо мне придется прокладывать свой собственный путь. Снова я видела лидерство как привнесение взаимодополняющих навыков за стол, создавая основу для коллективного роста.
Ключевое изменение в моем подходе заключается в том, что теперь я ношу с собой бремя опыта. В TEDx все казалось безграничной возможностью, и мое руководство, возможно, отличалось почти наивной самоуверенностью. В UnitedUs речь идет о том, чтобы ориентироваться как в захватывающих высотах, так и в повседневной реальности построения значимого агентства. Это требует гораздо более глубокого уровня личной инвестиции и большей осведомленности о жизнях и опытах моей команды.
В последние годы, особенно на трудном пути к тому, чтобы стать матерью, я узнала глубокую важность уязвимости в лидерстве. Делать свои переживания — выкидыш, TFMR и, наконец, радость от встречи с дочерью — не было легко, но это было необходимо для создания культуры доверия и эмпатии в нашей команде. Мне было важно, чтобы они знали, что они моя деревня, и это означало открытость о сложностях, с которыми я сталкивалась. Эта открытость, подкрепленная ясными процессами и подотчетностью, стала краеугольным камнем моего лидерства в UnitedUs.
Сталкивались ли вы с какими-либо трудностями как женщина в руководящей роли?
Как и многие женщины, я испытывала разочарование, когда идея или вывод становились популярными лишь после того, как их озвучивал мужчина. Однако есть и менее обсуждаемое, но одновременно и крайне важное — динамика, когда некоторые мужчины на руководящих позициях активно получают удовольствие от совета женщин, особенно молодых. Выросла в семье с большой разницей в возрасте между родителями, я получила раннее понимание таких динамик власти как в личной, так и в профессиональной сфере.
В этих ситуациях вы развиваете повышенную самоосознанность. Вы начинаете обращать внимание на мотивацию ваших заинтересованных сторон, понимая, почему они могут быть особенно восприимчивы к вашему мнению и какие интересы поддерживаются при культивировании этой динамики. Для меня это часто значит проактивно обозначать потенциальные “интересные” динамики власти своим коллегам — которые, как правило, уже заметили их тоже. Это требует стратегического подхода к управлению заинтересованными сторонами, обеспечивая, что я могу эффективно действовать в качестве лидера, не ставя себя в уязвимое положение. Порой это кажется тонкой формой “корпоративной опеки”, которая становится необходимой.
Помимо этих внешних динамик, я считаю, что творческие индустрии, хотя и нуждаются в значительных улучшениях в представлении женщин на высших уровнях, в целом открыты для разнообразных голосов больше, чем некоторые другие сектора. Однако остаются серьезные преграды для карьерного роста женщин в нашей отрасли, особенно касательно материнства и возрастной дискриминации. Стремление к “молодым талантам” может непреднамеренно ущемлять женщин, которые часто берут на себя основные обязанности по уходу за детьми. Стереотипы, связанные с родительством — например, “мозг ребенка” — укрепляют ложное восприятие, что родители становятся культурно неуместными или менее креативными. Это просто неправда. Как лидеры, мы обязаны оспаривать эти нарративы и пересматривать наше понимание родительства и возраста в творческой среде.
Какой лучший или худший совет по лидерству вы получили?
Лучший совет по лидерству, который я когда-либо получала, пришел много лет назад от клиента и друга по имени Лорн, который порекомендовал книгу Рикардо Семлера “Маверик”. Эта книга с замечательной устаревшей обложкой 90-х оказала на меня глубокое влияние. Она пропагандирует идею делегирования автономии и власти командам на всех уровнях, позволяя им принимать решения, которые прямо влияют на их работу. Это мощный манифест децентрализации и поощрения инициативы, и уроки, которые я извлекла из нее о культуре и расширении полномочий, все еще формируют мой подход сегодня, как в UnitedUs, так и в моей работе с клиентами.
Другой совет, который я приобрела со временем, а не конкретный совет, заключается в том, что успешное лидерство не связано с тем, чтобы держаться за людей бесконечно. Это значит быть правильным влиянием для определенного этапа их жизни, который продвигает их вперед. Иногда это значит, что люди остаются и растут с компанией, что потрясающе. Но также это успех, когда кто-то уходит, потому что они готовы к своему следующему приключению. Для меня цель — вести бизнес, где те, кто остаются, делают это потому, что они постоянно учатся и развиваются, а те, кто уходит, делают это, потому что подготовлены к следующему шагу.
Как мы можем побудить больше женщин занять руководящие роли в творческих индустриях?
Я считаю, что есть несколько конкретных шагов, которые творческие организации могут предпринять, чтобы создать более инклюзивную среду, где женщины чувствуют себя уверенно в стремлении к лидерству:
Во-первых, нам необходимо кардинально пересмотреть, как мы поддерживаем женщин на протяжении всего пути — от фертильности, зачатия, беременности до их возвращения на работу. Это означает активное слушание людей с жизненным опытом, поддержку инициатив, таких как Обязательство по утрате беременности Ассоциации Выкидышей, внедрение четких политик по грудному вскармливанию и, что важно, нормализация культуры, где люди чувствуют себя комфортно обсуждая свой жизненный опыт и запрашивая разумные изменения. Как кто-то, кто столкнулся с трудностями в условиях рабочего места, неблагоприятствующих помпированию, я знаю, как много компаний до сих пор не готовы к этим реалиям.
Во-вторых, мы должны быть гораздо более осознанными в том, какие истории мы рассказываем, не только о женщинах, но и о родительстве и возрасте. Нам необходимо активно оспаривать укоренившиеся предположения и делать сознательный выбор о наррациях, которые мы продвигаем в нашей культуре. Стереотипы, такие как “мозг ребенка”, имеют реальные отрицательные последствия и требуют активного разрушения.
Наконец, женщины, уже занимающие руководящие должности, играют критически важную роль. Мы должны подавать пример, даже если для этого часто требуется значительная энергия и уязвимость. Делая свои пути видимыми, поддерживая и помагая другим женщинам, а также создавая сеть разнообразного опыта, мы создаем лестницу, по которой другие смогут подниматься. Это может быть одиноко, так что поиск связей с другими женщинами и матерями-лидерами, которыми вы восхищаетесь, может предоставить бесценную поддержку и уверенность, чтобы сформировать свой собственный путь лидерства.
Так что, как вы считаете, какие еще шаги можем предпринять, чтобы подстегнуть женщин в креативных индустриях к лидерству? Нам стоит обсудить это в комментариях!
